Our RVC Block Party has been postponed to September 8th, 2024!

Ese Espacio Entre Medio: Navegando la Transición entre las Organizaciones Dirigidas por Voluntaries y las Organizaciones Dirigidas por Personal Remunerado

Recently, RVC was working with a partner organization that was in the midst of moving from a volunteer-led to a staff-led structure. So we revisited an older yet still very relevant blog post we wrote about how to navigate that transition well. Since this particular partner organization is primarily Spanish-speaking, we commissioned a translation of the blog post. We wanted to share that translation with our sector, in hopes of it being useful for other audiences as well. Readers often find it eye-opening to see their story on a page, as it’s a familiar one — and this article can open their eyes to challenges they may have been unaware of.


Ahí estaba. El punto de ruptura. En medio de una sesión de establecimiento de prioridades entre la junta y el personal, la directora ejecutiva no pudo contenerse más. “¡La junta no me deja ni mover una mesa!” Continuó describiendo una larga serie de conversaciones con tres miembres diferentes de la junta directiva, que creían firmemente que una mesa debería estar en un lugar determinado de la oficina. El arrebato de la directora ejecutiva fue recibido con una predecible actitud defensiva, una interacción de sentimientos heridos y confusión: “ ¡Pero nosotros sólo queríamos ayudar!” 

Les voluntaries que “sólo querían ayudar” han hecho cosas increíbles. Las comunidades de color son increíblemente resistentes y emplean la fuerza natural de un grupo muy unido, construyendo relaciones profundas de confianza mutua para lograr milagros, a menudo enteramente sobre las espaldas de les voluntaries que dedican interminables horas a la organización. Sin une sole miembre de personal remunerado, las comunidades de color de Seattle se han unido para celebrar grandes eventos, recaudar fondos para sus países de origen e incluso negociar relaciones locales y estatales para comprar edificios. Nunca dejará de asombrarme el poder que se crea cuando las comunidades se unen. 

Sin embargo, hay un punto de ruptura. Si siguen creciendo, en algún momento las organizaciones dirigidas por voluntaries llegan al límite de su capacidad. Algunas optan por quedarse en ese punto ideal, concentrando sus energías en programas o eventos muy específicos, y prosperan como una organización gestionada exclusivamente por voluntaries. Otras organizaciones deciden dar un gran paso al contratar a su primer miembre del personal. Esto suele causar una gran sorpresa, ya que el presupuesto aumenta drásticamente. Pero más allá de los aspectos prácticos que conlleva la repentina necesidad de pagar nóminas y cumplir una serie de leyes de recursos humanos, muchas organizaciones no se dan cuenta de la transición drástica que supone el contratar personal.  

Esto significa que muchas organizaciones se quedan rápidamente atascadas en ese espacio entre medio. (Lo cual suena como un episodio de la Dimensión Desconocida, y en realidad es igual de aterrador). Ese espacio entre “dirigido por” voluntaries y “dirigido por” el personal, en el que las funciones no son claras y abunda la frustración. Ese espacio entre una forma de organización y otra, dos criaturas muy diferentes con sus propias culturas, hábitos y comportamientos. 

Conozco organizaciones que siguen atrapadas en Ese Espacio Entre Medio años y años después de haber empezado a contratar personal, y que se ven envueltas en los mismos problemas dolorosos, a menudo nombrando los síntomas pero rara vez afrontando la verdadera causa: no logrando aceptar la transición completa de una estructura organizativa a otra. En otras palabras, se encuentran atrapados en Ese Espacio Entre Medio.

¿Percibo una aceleración repentina de tu corazón? ¿Un poco de tensión en tus hombros al considerar si estás involucrade en una organización atascada en Ese Espacio? Aquí hay algunas señales claras de advertencia de que lo estás:

  • La junta directiva está tomando decisiones cotidianas sobre el funcionamiento de la organización. Cuando empiezas como una organización dirigida por voluntaries, sus fundadores a menudo continúan sirviendo en la junta, y modelan el comportamiento que otres miembres de la junta copian: la creencia de que están a cargo de todos los aspectos de la organización, y por lo tanto toman todas las decisiones, grandes y pequeñas. Pregúntate: ¿Quién elige cómo gastar el dinero presupuestado para un programa? ¿Quién toma las decisiones de contratación de personal y consultores? 

  • No hay une directore ejecutive remunerado, o le directore ejecutive remunerado está siendo tratade como une asistente ejecutive. Cuando uno ha tomado todas las decisiones, quiere seguir tomándolas, y tener personal remunerado parece una buena manera de quitarse la carga administrativa de encima mientras sigue viendo cómo se hace realidad su sueño. Por eso, las juntas directivas tienden a primero contratar a une asistente administrative o a une administradore de instalaciones para poder mantener el control de la organización. 

  • Les miembres del personal se sienten frustrades y al límite. El resultado natural de que la junta directiva tome todas las decisiones es que el personal no llega a tomar ninguna, y la mitad de las veces, cuando lo hace, la junta directiva no tiene ningún problema en anular sus decisiones. ¿Qué se siente pasar todo el día trabajando duro por una misión que amas mientras no tienes ningún control sobre la dirección de tu trabajo y cómo utilizas tu tiempo?

  • Les miembres de la junta directiva se sienten frustrades y al límite. Como la organización ha crecido significativamente, hay más cosas occurriendo a la misma vez. Más decisiones importantes y sin importancia que tomar. Más relaciones que negociar con les financiadores, les miembres de la comunidad y las organizaciones asociadas. O bien todes les miembres de la junta directiva son empujades en diversas direcciones, tratando de gestionar partes que se solapan, o bien un subgrupo de la junta (como el Comité Ejecutivo) está tratando de aguantar todo esto, y les resulta imposible hacerlo como voluntaries con muchas otras responsabilidades que manejar. ¿Cómo se siente utilizar cada momento libre trabajando duro por una misión que amas y nunca sentir que estás llegando a donde tienes que llegar? 

Claro, estos son problemas. Pero todas las organizaciones tienen problemas, ¿verdad? ¿Por qué es esto un problema tan grave? 

Este enfoque refuerza los mismos sistemas opresivos que perjudican a nuestras comunidades de color cada día. 

  • Es paternalista. Les miembres de las juntas directivas, bien intencionades y con experiencia, siguen los mismos patrones de conducta que vemos en les filántropos privilegiades: están segures de tener todas las respuestas e ignoran la experiencia vivida por las mismas comunidades a las que intentan servir. El personal remunerado de una organización es la gente que está sobre el terreno cada día, haciendo el trabajo de la organización, dedicando su propio sustento a la misión de la organización. Al quitarle al personal el poder de decidir cómo se hace ese trabajo, y al suponer que elles saben más, las juntas directivas refuerzan los patrones del paternalismo opresivo.

  • Es inequitativo. Les voluntaries trabajan sin cobrar y se resisten a pagar al personal, suponiendo que éste debería estar contento con cualquier cosa que se le dé porque se debe considerar afortunado de servir a la misión de la organización. Eso es inhumano. Pagar al personal menos de un salario digno garantiza que se quede atrapado en el ciclo de la pobreza. No dar al personal cuidado de la salud  y otros beneficios les deja a merced de un sistema fallido. Y sin embargo, eso es lo que hacemos, sobre todo cuando las organizaciones están atrapadas en Ese Espacio Entre Medio y reacias a recaudar fondos y planificar un presupuesto saludable para pagar bien a su personal. Dado que el personal carece de poder para cambiar esto, se refuerzan los mismos ciclos contra los que el sector sin fines de lucro está construido para luchar. 

  • Es una situación de discriminación por la edad, sexista, racista, etc. – haz tu elección. Fíjate bien en quiénes forman parte de la junta y quiénes forman parte del personal. Estas organizaciones comunitarias de color a menudo tienen juntas directivas que reflejan profundamente a la comunidad a la que sirven, lo cual es impresionante. Pero las dinámicas de poder pueden seguir manifestándose de forma dolorosa entre el personal y la junta directiva, demostrándose de forma diferente en cada organización. Especialmente en las organizaciones basadas en la identidad que sirven a comunidades de color específicas, una dinámica común es tener ancianes en la junta directiva, mientras que el personal es predominantemente jóven y en los inicios de su carrera. Es fundamental que las comunidades de color acudan a la sabiduría de sus ancianes. Pero también es vital que las comunidades de color acojan a personas de diferentes antecedentes, incluyendo a les jóvenes quienes serán la próxima generación que garantizará la continuidad de la misión y la cultura de la organización. Con demasiada frecuencia vemos que se producen dinámicas dolorosas entre les ancianes y les jóvenes dentro de una determinada comunidad, a pesar de que están unides en sus valores y en su deseo de servir a su comunidad. Otra dinámica común es que la organización contrate a inmigrantes recientes con escasas perspectivas de empleo, y en estas organizaciones se dan las mismas dinámicas de poder que vemos desarrollarse a nivel nacional, ya que la desesperación individual por el mero hecho de tener un trabajo les permite seguir soportando entornos laborales nocivos. Sin embargo, otra dinámica es que el personal de las organizaciones sin fines de lucro suele ser femenino, mientras que las juntas suelen estar dominadas por hombres. Estas tensiones subyacentes pueden resultar terribles, ya que las diferentes facciones luchan entre sí por el poder y el control, arrastrando a todes a ser parte de las conversaciones inoportunas. 

  • Esto refuerza la falta de responsabilidad individual en las decisiones. La toma de decisiones es a menudo extremadamente enredada, y las juntas directivas y el personal se pasan meses obsesionados con la más mínima decisión. Al final, aunque nadie esté contento con la decisión tomada, ésta ha pasado por tantos comités y reuniones de la junta directiva que la gente tiende a encogerse de hombros y a mirar hacia otro lado cuando se toma una decisión que tiene repercusiones negativas en la comunidad. En particular, les miembres del personal tienden a tener dos opciones: considerarse personalmente responsables ante la comunidad a la que sirven y sentirse constantemente frustrades por no poder hacer los cambios necesarios para servir mejor a sus comunidades, o desentenderse y dejar de hacer suyo el trabajo que hacen y de su impacto, el cual puede tener consecuencias peligrosas sobre el terreno.

Aunque siempre hay excepciones a la regla, he sido testigo de una tendencia preocupante entre diferentes organizaciones comunitarias de color, que experimentan los mismos dolores y desafíos a pesar de lo diferente que es su trabajo. Si bien el problema que se presenta son las finanzas, el movimiento de personal o los programas deficientes, el problema más profundo es que están atascados en Ese Espacio Entre Medio, lo que tiene un efecto en cascada y tan solo empezar a abordar los problemas resulta abrumador. No es de extrañar que muchas organizaciones cojean durante años sin pasar de esta fase, dado el gran número de cuestiones complicadas y dolorosas que se entrelazan en las organizaciones atascadas en Ese Espacio Entre Medio. 

Si empiezas a sospechar que tu organización puede estar atrapada en Ese Espacio Entre Medio, no temas: aunque es difícil, es posible salir del fango. El proceso será diferente para cada organización. Aquí están algunos componentes clave: 

  • Decide si quieres ser dirigide por voluntaries o por personal. Cualquiera de las dos estructuras es poderosa. La decisión depende de tu misión y del alcance del trabajo que esperas realizar. Considera la dirección que quieres que tome la organización y el tamaño que quieres que sea. Son variables críticas que afectan qué estructura se adapta mejor a tu organización. 
  • Traiga a gente de fuera. Independientemente de la dirección que tomes, hace una gran diferencia el traer a personas que estén fuera de la burbuja de tu organización, que aporten nuevas perspectivas y puedan nombrar las cosas de las que nadie quiere hablar. A veces, une facilitadore talentose o une líder de una organización similar pueden hacer toda la diferencia a la hora de empujar al personal y a la junta directiva a enfrentarse a la dura realidad y a tomar las decisiones difíciles pero necesarias para salir de Ese Espacio Entre Medio. 

Si decides crecer y crees que tener personal remunerado es un éxito crucial para tu organización, entonces: 

  • Ponga al personal remunerado a cargo de la organización. Sí, la junta directiva debe establecer la dirección estratégica de la organización, aprobar el presupuesto anual y hacer que el personal sea responsable de la misión de la organización. Pero el consejo no debe tomar decisiones cotidianas sobre la gestión de la organización. Tiene que confiar en el personal directivo (que puede ser une directore ejecutive o una estructura alternativa de co-liderazgo del personal) para que tome las decisiones difíciles cada día que contribuyan al buen funcionamiento de la organización, ya que es el trabajo del personal directivo estar empapado en el trabajo de la organización, y buscar el consejo y los recursos de otros (¡incluyendo la sabiduría de les miembros de la junta!) para tomar las mejores decisiones posibles. Pero hasta que la junta directiva no se desprenda de gran parte de su poder, la organización estará definitivamente atascada en Ese Espacio Entre Medio. Esto es lo más importante, y puede ser lo más difícil. Requiere un cambio en la cultura organizativa, un cambio de comportamiento y un cambio de actitud. Y un aumento significativo de la financiación. (Lo cual es un tema gigante y muy diferente sobre el que escribiremos, así que seré breve y mencionaré Los Dólares de Funcionamiento General Plurianual). 

  • Enseñar a la junta lo que significa centrarse en la gobernanza y la estrategia de alto nivel. En la junta, usted tiene la responsabilidad fiduciaria final y toma las decisiones estratégicas claves. Pero a menudo, las juntas directivas atrapadas en Ese Espacio Entre Medio tienen las manos metidas en todo y en cualquier cosa. Salir de ese enfoque de “junta que trabaja” requiere revisar el papel de la junta y en qué debe centrarse. La junta tiene que soltar el poder y permitir que el personal tenga mucho más poder que en el pasado. ¿Cómo se puede garantizar que la junta sea ligera, añadiendo una perspectiva clave en la estrategia sin involucrarse demasiado en el día a día? ¿Se hace responsable la junta de seguir la misión y los valores de la organización? ¿Con qué frecuencia se reúne el consejo y por qué? BoardSource dispone de excelentes materiales sobre el papel de la junta directiva que pueden utilizar para ayudar a la junta a navegar por esta transición. (Oye, BoardSource, por favor, ¿haz una versión con fondo blanco para ahorrarnos montones de tinta de impresora a todes?). 

  • Asegúrate de que les voluntaries se sientan apreciades, pero que comprendan las limitaciones de su papel. El poder de les voluntaries es asombroso, y sigue siendo muy importante aún después de tener personal remunerado. Sin embargo, como voluntarie, estás bajo las órdenes del personal. Te somete a elles y no puedes anular sus decisiones. En particular, les miembres de la junta directiva que siguen trabajando como voluntaries en la organización tienen que comprender profundamente que, cuando son voluntaries, se encargan de diferentes responsabilidades que las de la junta directiva, y que no conservan el poder que tienen como miembres de la junta. 

  • Enseñe al personal lo que significa asumir la responsabilidad de dirigir la organización. Todes contribuyen al problema. A menudo, el personal refuerza la creencia de la junta directiva, de que debe tomar todas las decisiones, porque el personal es joven o inexperto, y no tiene los conocimientos técnicos o la experiencia vivida para tomar las mejores decisiones posibles. Esto es comprensible, pero no insuperable. Invierta en el desarrollo profesional de su personal. Asegúrese de que reciban una supervisión sólida y tutoría para que tengan apoyo en la toma de decisiones difíciles. Crea un presupuesto que les permita tener acceso a recursos técnicos especializados que ayudarán a la organización a desenvolverse en áreas complejas como la gestión financiera y el desarrollo de fondos. 

  • Algunas personas tendrán que marcharse. En toda transición organizativa, algunas personas pueden sobrellevar los dolorosos cambios y modificar sus comportamientos. Otras no pueden. Esto es normal. Si lo sabes con antelación, podrás encontrar formas de despedirse de las personas que no quieren dejar el poder (o asumir la responsabilidad) de tal forma que sigas honrando la sabiduría y la pasión que aportan a tu misión. Recuerda que todes se interesan profundamente en la misma misión. Recuerda que todes son humanos. Trata a les demás con compasión y recuerda lo difícil que le resulta a la gente cambiar. 

Me encantaría chasquear los dedos y salvarnos a todes de los horrores de Ese Espacio Entre Medio. Pero no es tan fácil. Es un hábito humano volver a caer en viejas formas de ser. Hacer este cambio dramático es agotador. Pero no hacerlo es mucho peor. Los retos a los que se enfrentan las comunidades de color son demasiado urgentes para que perdamos el tiempo discutiendo sobre dónde poner la mesa. Tenemos que acceder a la sabiduría de nuestras comunidades y, para tener el espacio necesario para centrarnos en las cosas importantes, tenemos que confiar en que les demás hagan bien su trabajo y apoyarles para que dirijan la organización con eficacia. Independientemente de quién esté al mando, crear relaciones profundas y asociaciones sólidas es fundamental para lograr el cambio de los sistemas. Tenemos que ser conscientes de que no estamos reforzando los comportamientos que en realidad desempoderan a las personas en los mismos aspectos contra los que estamos luchando. Nos necesitamos mutuamente si queremos tener éxito a la hora de derrotar los distintos tipos de opresión institucional a los que nos enfrentamos como comunidades de color. Debemos responsabilizarnos de desarrollar estructuras organizativas que pongan de manifiesto lo mejor de las personas, no lo peor. 

RVC está aprendiendo continuamente sobre las mejores estrategias para fortalecer las organizaciones comunitarias de color, y está interesado en sus ideas sobre este desafío en particular. Muchas organizaciones pequeñas sin fines de lucro experimentan problemas similares cuando se encuentran en Ese Espacio Entre Medio. Nos encantaría conocer su opinión: ¿Esto resuena contigo? ¿Conoce alguna organización que esté experimentando esta situación en este momento? ¿Qué estrategias han tenido éxito a la hora de tender puentes mientras se distinguen los roles y la responsabilidad? ¿Qué hemos echado en falta? 

Translated by: Grace Saavedra

Author